Всмотримся теперь подробнее в нововведенческий процесс в школе.
Инновационная деятельность. Управление инновационным процессом. Вот ближайшие ориентиры наших размышлений.
Действующие лица : инноваторы, люди процесса, люди среды. Инноваторы - те, кто ставит своей целью введение нового. Люди процесса - участники той деятельности, которая должна измениться в результате нововведения. Люди среды - непосредственно не участвующие в этой деятельности, но осуществляющие своё влияние на данную социальную организацию.
Инноваторы могут быть как из самой организации (чаще всего это администрация школы), так и извне (деятели органов народного образования, педагоги-исследователи). Люди среды - это и представители более высоких слоев управленческой иерархии, и «товарищи со стороны» - представители общественности, различных организаций, не входящих в систему народного образования. Люди процесса - это не только педагоги, но и школьники, те, кого затрагивает нововведение.
Ключевое слово для характеристики скорости, результативности, особенностей процесса нововведения в данной организации - инновационный потенциал . Инновационный потенциал школы - это её способность создавать, воспринимать, реализовывать новшества. Конечно, эта способность во многом есть следствие творческих стремлений членов педагогического коллектива, их отношения к нововведениям.
Но эту тему мы уже обсуждали. Сейчас для нас важнее поразмышлять о другом слое инновационного потенциала - о свойствах школы как системы, как организации.
Составляющими инновационного потенциала организации являются материально-финансовые резервы, экономические и моральные стимулы, а организационная структура, особенности людей процесса, возможности и принятые формы внутриорганизационного общения и общения с людьми среды.
Все эти разнообразные черты объединяют в три блока: два базисных (предпосылочных) и один собственно инновационный.
Базисные блоки: материально-финансовый (материальные и финансовые резервы организаций, возможности экономического стимулирования работников) и кадровый (личностные инновационный потенциал работников вообще и руководителей в особенности).Собственно инновационный блок включает цели, структуру, особенности организации как целого, специфику её взаимодействия со средой.
Инновационный потенциал как бы двуслоен: в нём ость основа, которая определяет возможности организаций, общности в отношении нововведений вообще и более временный, изменчивый слой, связанный с конкретными инновациями.
Главные характеристики основы - способность работников, членов общности к творческой деятельности и способность организации, общности к саморазвитию.
Опишем подробнее структуру инновационного потенциала организации с акцентом на организацию образовательного толка - школу.
Блок материально-финансовых резервов имеет две составляющие - вещную и финансовую.
В вещную составляющую входят материальные средства организации, которые могут сказаться на нововведении: разнообразие, размеры и взаиморасположение помещений; наличие, разнообразие, соответствие целям инновации мебели, оборудования, информационной, множительной, оформительской техники и т.д.
Конечно сила-слабость вещных резервов относительна. Для театрального нововведения в школе важен зал, реквизит, светотехника; для интеллектуального - богатая библиотека, компьютерная сеть, выход в Интернет и т.д.
Финансовые резервы - это не только количество денег, которые можно потратить на нововведение, но и свобода, гибкость в распоряжении этими средствами. Эффективность использования финансов зависит и от способа их включения в нововведенческую работу (аванс, премия, поэтапная оплата).
В кадровый блок входят социально-психологические особенности групп, бригад, коллективов-участников будущей инновационной работы, инновационные характеристики ключевых работников, членов общностей, в том числе руководителей и лидеров.
Творческий потенциал и умение авторитетных в коллективе, в организации людей; творческая устремлённость групп; опыт прежней нововведенческой работы - вот только некоторые штрихи этой характеристики. Имеют значение и другие, социально-демократические черты организации: возраст, профессиональный стаж работников, соотношение мужчин-женщин.
Особо остановимся на качествах руководителей. По Э.А.Искандерову ключевых качеств - четыре: соответствие статуса руководителя масштабу нововведения; личная значимость для него руководимой деятельности; отношение руководителя к инновациям в целом, и к данной инновации в частности; уверенность руководителя в достижении успеха.
К этому списку мы добавим ещё одну черту - авторитет руководителя как профессиональный, так и моральный. Это качество порождает доверие работников, членов группы к лидеру, руководителю, без чего радикальную инновацию не разовьёшь.
Третий блок - инновационные качества самой организации.
Каков «позитивный полюс» этого блока? Ориентации на развитие организации, общности; гибкость и модульность оргструктуры (в частности сочетание временных и постоянных оргединиц); эффективность коммуникаций как возможности широкого и адекватного информационного обмена между руководителями и рядовыми членами организации, между организацией и «людьми среды».
Внутриорганизационная эффективность коммуникаций проявляется в адекватности взаимных ожиданий в вертикальных (управленческих) и горизонтальных отношениях.
Развитость «внешних» коммуникаций позволяет подключать «людей среды» в ролях экспертов, консультантов, инновационных тренеров и адекватно информировать внешних людей и инстанции о нововведенческой работе.
Инновационный потенциал организации не реализуется автоматически. Он раскрывается в зависимости от того как строится данный нововведенческий процесс и какой этап разворачивается в данный момент и собственно какое нововведение реализуется
Вот здесь имеет смысл остановиться и поразобрать поподробнее модель школ как развивающихся педагогических систем, а так же как с этими моделями связан инновационный потенциал школы как организации.
Будем опираться на интересную проработку этих вопросов В.С.Лазаревым.
По В.С.Лазареву сочетание трёх характеристик школы создаёт (не создаёт) потенциал её развития.
Во-первых, способна или не способна школа выявлять свои проблемы . Слово «выявлять», по-видимому, означает умеют ли руководители школ, лидеры педколлектива изучать, называть, анализировать проблемы школы.
Во-вторых, чувствительна ли школа к возможностям развития . Собственно говоря речь идёт о том понимают ли, анализируют ли в школе свой инновационный потенциал, о котором мы говорили страницей раньше.
В-третьих, способна ли, может ли школа использовать этот потенциал, то есть организовать реализацию соответствующих инноваций . Как действенный ответ на школьные проблемы.
В собственно организационной структуре школы самый сильный для запуска инноваций вариант так называемая модульная структура при которой определённые задачи развития школы осуществляют инновационные команды в деятельности которых соединяются цели организации (школы) и индивидуальные цели членов команд.
Там где есть заместитель директора по развитию (по научно-методической, экспериментальной работе) одна из главных задач такого зама при поддержке директора создание, развитие таких команд.
В школе это проявляется в заинтересованности (незаинтересованности) участников нововведения в его результате, согласованности (рассогласованности) интересов различных групп педколлектива (в частности, администрации и учителей), принятии (непринятии) нового «людьми среды».
Процесс нововведения порождает напряжения, а то и конфликты между коллегами, между администрацией и учителями. Особенно велика вероятность таких конфликтов, если по разные стороны барьера оказываются неформальные лидеры коллектива и руководители.
«Но нельзя ли эти напряжения, эти трудности, эти сопротивления отрегулировать, смягчить»? Можно, но для этого организаторам нововведений нужно сделать определённые шаги.
Вот какие детали сопротивления инновациям называют К.М.Ушаков и Д.В.Фишбейн в авторском компьютерном курсе «Управление изменениями».
Причины сопротивления : угроза восприятию себя как компетентного работника, угроза взаимоотношениям, ожидание значительных рабочих затрат, боязнь непривычного, боязнь проигрыша, оценка нового как временного, проходящего.
Формы сопротивления : избегание обсуждений нового, требование дополнительной информации, демонстрация несвоевременности, требование «быть ближе к жизни» и пр.
Отношение к инициаторам изменения: союзники, противники, созерцатели.
Негативные последствия инновационных процессов: конфликты, снижение качества работы, ожидание неадекватного вознаграждения, Сомнение в организаторах инноваций, уход из организации ценного работника.
Так что прежде чем инициатору изменений в школьной жизни начать действовать, имеет смысл провести серьёзную аналитическую работу. Цель такой работы - более отчётливое осознание проблем школы, предварительные намётки инновационных целей и средств их реализации, то есть самих нововведений. Цели и само решение о нововведении продуктивнее, когда они не результат личного творчества, а рождены в диалоге, сравнении, сопоставлений видения проблем и направлений изменений с сотоварищами по работе.
Но какие потребности самой организации, в нашем случае школы, подталкивает к «погружению» в инновацию. Как и на уровне личности, отдельного педагога спектр таких сил, потребностей пёстр.
Это может быть необходимость решения каких-либо осознанных насущных проблем организации (например, разрыва между сложившейся развивающей педагогикой начальной школы и слаборазвивающим обучением в средних классах).
Может это быть подражание другим организациям , причины которого в школе не осознаются, не рефлексируются.
Ещё одна причина - настрой членов организации, прежде всего руководителей в личном профессиональном совершенствовании .
Потребность может предстать и в виде сложившегося в организации, прежде всего у лидеров и руководителей образа инновационной работы как правильности, нормальности для жизни организации, школы.
Иная причина - стремление руководителей, лидеров обеспечить престижность как часть имиджа организации.
Может лидировать и восприятие инновации как формы необходимого повышения квалификации работников.
Потребностью организации может быть и преобладающие творческие устремления работников.
Ещё один сюжет - когда инновационные потребности присутствуют как неизбежный момент реорганизации организации.
Весьма сильны могут быть и потребности организации адекватно отвечать на внешние обстоятельства: запросы, ожидания потребителей (в случае школы родителей) и необходимость быть успешным в конкурентной борьбе (существенный момент для школы в условиях нового финансирования и конкурсов Национального проекта Образование).
Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи . Автору идеи необходимо:
1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;
3) Определить альтернативные стратегии;
4) Окончательно выбрать стратегию действия;
5) Определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:
a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).
Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо :
a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;
b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;
c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;
d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.
Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:
1. Принцип информирования о существе проблемы;
2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);
5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.
Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :
1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;
2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;
3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;
5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;
6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;
7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).
Типы возможных последствий при изменении организационной структуры :
a) Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;
b) Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;
c) Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;
d) Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.
Организационная культура.
Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.
Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.
Основными составляющими организационного климата являются:
1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);
2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);
3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);
4. Характеристики членов организации;
5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);
7. Стиль управления.
В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.
Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.
Основные параметры организационной культуры :
1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;
3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;
4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
7. Степень простоты или сложности организационных процедур;
8. Мера лояльности работников в организации;
9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации
Свойства организационной культуры :
1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;
3. Иерархичность и приоритетность , любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;
4. Системность , организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:
a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;
b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;
c) Формирование стратегии развития организации;
d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).
Смена старого новым составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия приводят к конфликтам. На разных этапах развития явления скорость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сейчас период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэтому инновационные конфликты приобретают большую значимость и вызывают особый интерес.
^^ 28.1. Инновация как объект конфликта
Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов XIX в. и означало внедрение элементов одной культуры в другую. Только в начале XX в. начинают изучаться закономерности технических нововведений. Сегодня уже сложилась междисциплинарная область науки - ин-новатика. Она изучает процессы создания, внедрения и распространения новшеств. Однако в отечественной и зарубежной науке пока нет общепринятой теории нововведений.
Для понимания сущности инновационных конфликтов необходимо определить содержание категории «нововведение». Под эту категорию подпадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старого естественным, закономерным образом. Нововведениями нельзя считать и те многочисленные усовершенствования, которые постоянно вносятся в свою жизнь и деятельность каждым человеком, но не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.
362 VI.
Единого мнения о содержании категорий «инновация» и «нововведение» пока не сложилось. Одно из удачных определений дано Н.И. Лапиным:
(Нововведение есть процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. одновременно это есть процесс сопряженных, с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.
Нововведения можно классифицировать по разным основаниям. Существенные из них: тип новшества; механизм осуществления нововведения; особенности инновационного процесса (А. Пригожий). При внедрении нововведения возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жиз-н<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.
Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические. К числу социально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работника в организации; возможность потери работы из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределенности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасения наказания за неудачу и др. (М. Иванов, П. Кочетков).
Нововведения характеризуются масштабами, степенью новизны, скоростью внедрения и сферой жизнедеятельности общества, в которой они осуществляются. Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда является лучшим, чем старое. Анализ масштабных социальных нововведений, история которых насчитывает тысячелетия, показывает, что они обычно имеют как положительные, так и отрицательные стороны.
28. Инновационные конфликты 363
Изучение социальных утопий, многие элементы которых со временем становятся реальностью общественной жизни, показало, что в их основе обычно лежит девять основных предпосылок:
Человек по своей природе добр, т. е. причина имеющихся у него недостатков - не столько низменная природа человека, сколько неблагоприятные условия жизни;
Человек весьма пластичен и в изменяющихся условиях легко меняется сам;
Нет какого-либо неустранимого противоречия между благом индивида и благом общества;
Человек - существо разумное и способное становиться все более разумным, поэтому можно устранить абсурды общественной жизни и установить рациональный порядок;
В будущем имеется ограниченное число возможностей, которые полностью поддаются предвидению;
Следует-стремиться обеспечить человеку счастье на земле;
Люди не могут пресытиться счастьем;
Возможно найти справедливых правителей или научить справедливости людей, избранных для правления;
Утопия не угрожает человеческой свободе, поскольку «подлинная свобода» осуществляется как раз в ее рамках (Д. Уолш).
Таким образом, нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инновация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.
Вероятность инновационного конфликта возрастает под действием следующих факторов. Чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Более радикальные новшества встречают большее противодействие. Чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на инновационные конфликты оказывает социально-психологическое, информационное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более продуман этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопровождает.
364 VI. Конфликты в различных сферах взаимодействия
28.2. Особенности инновационных межличностных конфликтов
Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Межличностный инновационный конфликт - это противодействие между сторонниками и противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Причины межличностных инновационных конфликтов можно объединить в пять групп.
Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо других факторов. Дух новаторства и дух консерватизма изначально присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, происходящие в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество межличностных инновационных конфликтов, являющихся следствием этих реформ.
Организационно-управленческие причины состоят в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организационные процедуры своевременного выявления новшеств, их объективной оценки, продуманные процессы внедрения, многие нововведения находили бы применение без конфликтов. Восприимчивость руководителей к новому, их участие в инновационных процессах также способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса. Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.
28. Инновационные конфликты 365
Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности. Исследование установок офицерского состава на нововведения, проведенное Ю.И. Мягковым , позволило установить существование отрицательной установки на любые изменения, связанные с внедрением нового, примерно у 50% офицеров.
Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, сказывается общая усталость людей от продолжающихся более десяти лет масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность изменений не превышает определенный пороговый уровень. В России этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1985 г. общество, ждало перемен, то сегодня оно устало от них. Во-вторых, многие работники, руководители за последнее десятилетие испытали на себе существенные негативные последствия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки на любые новшества.
Исследование межличностных инновационных конфликтов позволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения (табл. 28.1)
Таблица 28.1. Частота возникновения межличностных
11.2. Нововведения и их влияние
на взаимоотношения в трудовом коллективе
В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.
Нововведения - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже имеющейся общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .
Однако, инновацией не является то новое, что вызывает смену старому естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.
Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.
Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .
Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.
Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп
.
Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущие человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.
Организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.
Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.
Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут вызывать возникновения инновационных конфликтов.
Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения нововведения. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.
Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .
Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированы, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .
Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор является или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).
В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .
Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.
Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.
Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .
Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:
Внедрение любых новшеств является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.
Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.
Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.
Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах по сравнению с новатором.
Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.
Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.
Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .
Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.
Цель лекции: Изучить вопросы внедрения нововведений в организации, а также типологию нововведений
Вопросы:
1. Вопросы внедрения нововведений в организации
2. Типология нововведений
Основные понятия: нововведение, организация, отношения в коллективе, типология нововведений
Вопросы внедрения нововведений в организации
В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.
Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (собственно новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в социальном и материальном среде, в котором происходит его жизненный цикл.
Однако инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.
Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.
Вероятность конфликта во время введения инновации растет за таких причин. Масштабные нововведения включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, который часто вызывает конфликты. Радикальнисть нововведение повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенамы. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов.
Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп.
Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, которые проводятся в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.
Организационно-управленческие причины заключаются в плохой налагоджености политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтный оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причине связано с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают разные по количеству и остротой конфликты. Личностные причины заключаются в идивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.
Ситуативные причины заключаются в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут привести к возникновению инновационных конфликтов.
Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие.
Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов.
Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. В новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42%; нежелание работать по-старому - 53%; стремление реализовать свои возможности - 37%; желание повысить свой авторитет - 28% конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72%; реакция на критику - 46%; стремление настоять на своем - 42%; борьба за власть - 21%; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.
Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7% общего количества конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59% ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор являются либо сторонником новой идеи, или создателем или реализатором нововведения (64% ситуаций).
В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%), обращение за помощью к другим (83%), критики (44%), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования всех вокруг о нововведениях (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49%); грубость (36%); убеждения (23%); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%).
Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые отрицательные эмоции, то лишь 25% конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллективу результатом. Если оппоненты чувствуют друг к другу сильные отрицательные эмоции, то только 30% таких конфликтов решается конструктивно.
Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100%) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (Консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются отношения оппонентов, тем конструктивнише развивается инновационный процесс.
Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфликтним периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений - у 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5%; 54,6% и 19,9%.
Особенности влияния нововведений на отношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе: Внедрение любых новшеств является большой мере не техническим, а социальным и психологическим процессом.
Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с нововведениями, которые вводятся постепенно.
Чем более сильные отрицательные эмоции, пережитые оппонентами друг друга, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.
Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах сравнению с новатором.
Чем конструктивниша позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.
Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность решения конфликта в его пользу растет.
Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов.
Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Самая инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации, которые быстро развиваются, производя новые продукты или услуги. Около 90% всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и несущественные, как может показаться на первый взгляд.
Типология нововведений
Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы. В свою очередь классификация нововведений позволяет реализующей их организации:
· обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможностей и ограничений;
· обеспечить эффективную взаимосвязь между конкретным видом нововведения и инновационной стратегией организации;
· обеспечить программное планирование и системное управление нововведениями на всех этапах его жизненного цикла;
· разработать соответствующий организационно-экономический механизм реализации нововведения и замены его новым в целях обеспечения выполнения стратегических задач организации;
· выработать соответствующий механизм компенсации (преодоления антиинновационных барьеров), позволяющий уменьшить воздействие нововведения на устойчивость и равновесие системы.
Основными критериями классификации инноваций являются: комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования; возможность количественного (качественного) определения критерия; научная новизна и практическая ценность предлагаемого признака классификации.
Исходя из состава нововведений, выделяют ряд наиболее часто встречающихся видов.
1. По типу инновации выделяют материально-технические и социальные.
С т.з. влияния на достижение экономических целей организации, материально-технические инновации включают инновации-продукты (продуктовые инновации) и инновации-процессы (технологические инновации). Продуктовые инновации позволяют обеспечивать рост прибыли как за счет повышения цены на новые продукты или модификацию прежних (на краткосрочную перспективу), так и за счет увеличения объема продаж (на долгосрочную перспективу).
Инновации-процессы позволяют улучшить экономические показатели за счет:
· совершенствования подготовки исходных материалов и параметров процесса, что в конечном итоге приводит к снижению издержек производства, а также к повышению качества продукции;
· увеличения объема продаж вследствие производительного использования имеющихся производственных мощностей;
· возможности освоения в производстве перспективных с коммерческой точки зрения новых продуктов, которые невозможно было получить в силу несовершенства производственного цикла старой технологии.
Технологические нововведения появляются либо в результате единого инновационного процесса, т.е. тесной взаимосвязи НИОКР по созданию изделия и технологии его изготовления, либо как продукт самостоятельных специальных технологических исследований. В первом случае, инновации зависят от конструктивных и технических особенностей нового изделия и последующих его модификаций. Во втором случае - объектом инновации служит не конкретное новое изделие, а базовая технология, которая подвергается в процессе технологических исследований эволюционным или революционным преобразованиям.
Развитие каждой базовой технологии характеризуется, как правило, S-образной логической кривой. Наклон кривой и переломные точки развития в каждый период времени отражают эффективность технологии и степень использования технологического потенциала. По мере приближения к пределу дальнейшее совершенствование данной технологии становится экономически нецелесообразным.
Знание пределов используемой технологии позволяет избежать лишних затрат и своевременно подготовиться к новому технологическому решению. При переходе от базовой технологии к новой происходит технологический разрыв или сдвиг, который влечет за собой серьезную реорганизацию производства. Каждая организация разрабатывает собственную стратегию перехода к новой технологии.
Существует определенная закономерность в последовательности применения рассматриваемых типов инноваций при обеспечении прибыльности организации: сначала, как правило, наибольший эффект приносят инновации-продукты, затем - технологические инновации, и завершающий цикл - модификации продукции. Спустя некоторое время цикл повторяется с переходом на новое поколение продуктов.
Взаимосвязь продуктовых и технологических инноваций можно проследить по графикам Ансофф И. Он выделяет три возможных уровня изменчивости технологии относительно ЖЦ спроса: стабильная, плодотворная и изменчивая технологии.
Стабильная технология остается в основном неизменной в течение всего ЖЦ спроса. Продукция, создаваемая на ее основе и предлагаемая на рынок многими конкурирующими организациями аналогична и отличается только по качеству и цене. По мере достижения насыщения рынка, организация осуществляет модификацию продукции путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия. При этом радикальных изменений в технологии не происходит.
Плодотворная технология тоже остается неизменной в течение длительного времени. Но прогресс в ее развитии обеспечивает создание широкого спектра сменяющих друг друга поколений продуктов с лучшими показателями и более широ-ким диапазоном применения. Короткий ЖЦ продукта, необхо-димость удержания завоеванных рыночных позиций обуславливает постоянную нацеленность организации на освоения инноваций.
Изменчивая технология предполагает появление в течение ЖЦ спроса не только новых поколений продуктов, но и сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокие последствия, чем создание и освоение новой продукции, поскольку сводит на нет все предшествующие инвестиции в научные исследования и разработки, научно-технический и производственный персонал, оборудование.
Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой, то организации часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они занимали лидирующее положение.
В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в изменчивую за счет диверсификации смежных технологий. Вероятность такого события на любом участке ЖЦ спроса повышает требования к принятию управленческого решения на основе реальной оценки последствий применения новой технологии.
Социальные инновации включают: экономические (новые методы оценки труда, стимулирование, мотивация и пр.), организационно-управленческие (формы организации труда, методы выработки решений и контроль за исполнением и пр.), правовые и педагогические инновации, инновации человеческой деятельности (изменение внутриколлективных отношений, разрешение конфликтов и пр.).
Особенности социальных нововведений по сравнению с материально-техническими заключается в том, что:
· они имеют более тесную связь с конкретными общественными отношениями и деловой средой;
· они имеют большую сферу применения, т.к. реализация технических новшеств часто сопровождается необходимыми управленческими и экономическими нововведениями, в то время как сами социальные нововведения не требуют нового технического оснащения;
· их реализация характеризуется меньшей наглядностью обеспечения преимуществ и сложностью расчета эффективности;
· при их реализации отсутствует стадия изготовления (она совмещена с проектированием), что ускоряет инновационный процесс;
2. По инновационному потенциалу выделяют радикальные (базовые), улучшающие (модифицированные) и комбинаторные (использующие различные сочетания) инновации.
Радикальные инновации включают создание принципиально новых видов продукции, технологий, новых методов управления. Потенциальными результатами радикального нововведения являются обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и на этой основе существенное усиление рыночных позиций. В дальнейшем они являются источником всех последующих улучшений, усовершенствований, приспособлений к интересам отдельных групп потребителей и других модернизаций товара. Создание радикальных нововведений связано с высоким уровнем рисков и неопределенностей: технических и коммерческих. Эта группа нововведений не является распространенной, но отдача от них непропорционально значительная.
Улучшающие нововведения приводят к дополнению исходных конструкций, принципов, форм. Именно эти инновации (со сравнительно низкой степенью заключенной в них новизны) являются наиболее распространенным видом. Каждое из улучшений обещает безрисковое повышение потребительской ценности продукции, снижение издержек ее производства и поэтому обязательно реализуется.
Комбинаторные (инновации с предсказуемым риском) представляют собой идеи сравнительно высокой степени новизны, не носящие, как правило, радикального характера (нпр., разработка нового поколения товара). К таким относятся все значительные новинки, реакцию рынка, на которые легко предвидеть. Отличие от радикальных (принципиально непредсказуемых) инноваций заключается в том, что разработка нового поколения того или иного товара (в том числе путем использования различных сочетаний конструктивного исполнения элементов) за счет концентрации огромных ресурсов обязательно завершается успехом.
3. По принципу отношения к своему предшественнику инновации подразделяются на:
· замещающие (предполагают полное вытеснение устаревшего продукта новым и тем самым обеспечение более эффективного выполнения соответствующих функций);
· отменяющие (исключают выполнение какой-либо операции или выпуск какого-либо продукта, но не предлагает ничего взамен);
· возвратные (подразумевают возврат к некоторому исходному состоянию в случае обнаружения несостоятельности или несоответствия новшества новым условиям применения);
· открывающие (создают средства или продукты, не имеющие сопоставимых аналогов или функциональных предшественников);
· ретровведения (воспроизводят на современном уровне давно уже исчерпавшие себя способы, формы и методы).
4. По механизму осуществления выделяются: единичные, реализуемые на одном объекте, и диффузные, распространяемые на множестве объектов, инновации; завершенные и незавершенные инновации; успешные и неуспешные инновации.
5. По особенностям инновационного процесса выделяют инновации внутриорганизационные, когда разработчик, изготовитель, организатор инновации находятся в одной структуре, и межорганизационные, когда все эти роли распределены между организациями, специализирующимися на выполнении отдельных стадий процесса.
6. В зависимости от источника инициативы или происхождения идеи нововведения подразделяются на авторские (собственные, самостоятельные) и заказные (переносные, заимствованные).
7. По объему применения инновации бывают точечные, системные и стратегические.
Выводы: В условиях нестабильности экономики особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике. Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы.
Литература:
1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. - 4-е изд. - Мн.: ТетраСистемс, 2011. – 365 с.
2. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации - М.: Инфра-М, 2006. – 452 с.
3. Основы научного управления социально-экономическими процессами: учебник / Под ред. Белоусова Р. – М., 2008 . – 365 с.
Тема 9. Новые управленческие стратегии: концепции и реальности управления
Человеческими ресурсами
Цель лекции: Рассмотреть понятие и сущность управленческой стратегии, виды стратегий, управленческие стратегии формирования новых трудовых ценностей на современных предприятиях
Вопросы:
1. Понятие и сущность управленческой стратегии
2. Виды стратегий
3. Управленческие стратегии формирования новых трудовых ценностей на предприятиях
Основные понятия: стратегия, стратегия управления, человеческие ресурсы, управление трудовыми ресурсами, трудовой потенциал, трудовые ценности
Loading...