Инструменты повышения производительности. Механизм внедрения производственной системы в объединенной авиастроительной корпорации Вовлеченность в производственный процесс и мотивация работников

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
Эмоционально переживает о состоянии компании.
Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
Соблюдает сроки выполнения задач.
Проявляет ответственность, пунктуальность.
Добросовестный, старательный.
Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

сбор статистических данных;
наблюдение за рабочим процессом;
проведение опросов;
заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

Я точно представляю свои рабочие задачи.
Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

Проводить опрос не реже одного раза в год.
Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
Проводить опросы исключительно анонимно.
Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
Пользуются ли руководители доверием среди работников?
Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

Качество предоставляемых условий работы.
Наличие и причины конфликтов с начальством.
Удовлетворенность оплатой труда.
Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
«Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Повышение прибыли и производительности - главные причины повысить вовлеченность в работу

Лично я слышу это почти каждый раз, когда имею дело с чьим-то бизнесом. Более того, если бы мне давали доллар всякий раз, как я слышу эту фразу от директоров, то я бы уже задумался о том, чтобы бросить основную работу.

Но правда в том, что если вы посмотрите, как на самом деле лидеры управляют и взаимодействуют со своими «ценными» работниками, то все покажется совершенно противоположным.

Безусловно, многие компании только на словах уделяют внимание вовлечению сотрудников в рабочий процесс. Когда лидеры пытаются мотивировать своих сотрудников словесно, то это, конечно, дает некий сиюминутный эффект, но на практике же всё совсем иначе, ведь для многих компаний на первом месте стоит прибыль, а следовательно, клиенты, но не работники.

Не верите мне? Тогда объясните, почему согласно исследованиям, в США вовлеченность в рабочий процесс многие годы составляет около 30 процентов?

Вне всякого сомнения, компании мыслят в краткосрочной перспективе. Представляем вам семь поводов сконцентрироваться на своих сотрудниках и их вовлеченности в работу, это поможет вам увеличить прибыль и повысить лояльность клиентов:

Лучшая текучесть кадров

Согласно исследованию Hay Group, наиболее вовлеченные работники на 87% меньше хотят покинуть вашу компанию, чем те, кто оторван от коллектива и рабочего процесса. Увольнения не только оказывают разрушающий эффект на ваш бизнес и услуги, но также требуют дополнительных затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение новых сотрудников. В целом, все эти трудности могут стоить вашей компании от 16 до 213 процентов от зарплаты, в зависимости от должности сотрудника.

Повышенная производительность

Счастливые люди - продуктивные люди, и высоко вовлеченные люди также относятся к этой категории. Когда сотрудники вовлечены в работу, то чувствуют свою связь с компанией. Они верят, что работа, которую они делают, очень важна, и именно это помогает им работать еще лучше. Согласно Gallup, вовлеченные превосходят тех, кто не принимает активного участия в процессе на 21 процент. По моему опыту, этот показатель немного занижен, но, тем не менее, 21% - это значительная разница в производительности.

Увеличенная прибыль

Компании с вовлеченными в работу сотрудниками также получают гораздо большую прибыль: исследование от Towers Perrin в 2008 году показало, что организации с вовлеченным сотрудниками достигли 19-процентного повышения операционной прибыли за годовой период, а компании с оторванными от коллектива и работы сотрудниками, наоборот, испытали 33-процентное понижение.

По итогу, в рентабельности между этими компаниями получилась разница в 51%. Дальше считайте сами.

Положительное влияние на репутацию компании

Ваши сотрудники являются постоянными представителями вашей компании и то, что они говорят о вас или организации, оказывает прямое влияние на вашу репутацию. Счастливые работники никогда не скажут о вас плохо, всегда будут способствовать улучшению вашего имиджа и привлекательности как для потенциальных работников, так и для потенциальных клиентов.

Повышенная удовлетворенность клиентов

Ричард Бренсон сказал однажды: “Клиенты не на первом месте; На первом месте всегда сотрудники. Позаботьтесь о сотрудниках, а они в свою очередь сделают то же самое с вашими клиентами”. Исследование Temkin в 2016 году показало, что сотрудники компании с превосходным клиентским сервисом в полтора раза больше вовлечены в свою работу, чем те, у кого ужасное обслуживание клиентов.

Если вы хотите иметь более увлеченных и счастливых клиентов, вам необходима более удовлетворенная и вовлеченная команда.

Меньше больничных

Вовлечение сотрудников в работу влечет за собой меньшее количество больничных дней на человека в год - примерно на 4 дня меньше, чем у оторванных от рабочего процесса людей. Больничные дни серьезно мешают полноценной работе вашей компании и вынуждают взваливать дополнительную работу на остальных сотрудников.

В 2015 году больничные дни стоили всем американским компаниям $230 миллионов долларов, поэтому, чем более вовлечены ваши сотрудники, тем меньше денег вы теряете.

Меньше стресса

Существует прямая связь между благополучием и снятием стресса. Счастливые и сплоченные команды не только более производительны и эффективны, но также меньше подвержены стрессам и являются менее стрессовыми для других сотрудников. Это именно тот сценарий, с помощью которого создается здоровая рабочая атмосфера.

Забота о сотрудниках и обеспечение их вовлеченности в рабочий процесс не должны быть пустыми словами для компаний и их директоров. Это должно являться активной частью вашей стратегии, ведь, как показывают исследования, существует несколько весомых причин, которые влияют на рост компании, её прибыль и удовлетворенность клиентов - главные цели любого бизнеса.

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Абанова Анна Владимировна

Научный руководитель: д.э.н., профессор Шубенкова Евгения Валерьевна

В связи с появлением информационных и краудсорсинговых технологий стала наблюдаться высокая эффективность работы людей, но также появился и эффект сгорания на работе: все рабочие процессы происходят в несколько раз быстрей, в следствие чего снижается вовлеченность сотрудников. Сегодня работодатели хотят видеть сотрудников не только удовлетворенными своей работой, но и вовлеченными в нее, чтобы они воспринимали успех компании, как свой личный. В связи с этим работодатели становятся все более и более изобретательными в вопросе создания условий работы для своих подчиненных с целью усиления их вовлеченности в трудовой процесс. Ведь, как известно, связь между мотивацией, вовлеченностью, производительностью и размером прибыли прямопропорциональна, то есть чем сильнее мотивация, тем выше вовлеченность, производительность компании, следовательно, и прибыль больше .

Создание сплоченного коллектива, знающего свое дело и работающего на свое благо и благо компании, на достижение ее целей - непрерывный процесс. И даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда работники просто теряют интерес к своим обязанностям, и в худшем случае, уходят из компании. Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

Сейчас, для того, что работник был по-настоящему вовлечен в трудовой процесс, работодателю придется включать фантазию и искать нематериальные аргументы. Важно то, что внутренняя мотивация развивается, если внешняя среда дает возможность человеку на удовлетворение его базовых потребностей таких как, автономия, компетентность и отношения.

На вовлеченность персонала влияют несколько факторов, один из них не зависит от работодателя. Как показывают данные СМИ, рост вовлеченности связан с падением ВВП и увеличением уровня безработицы. Наблюдается такая закономерность, что во время кризиса люди стараются сохранить свое рабочее место и демонстрируют свою вовлеченность и заинтересованность . Среди факторов, напрямую зависящих от условий, предоставляемых компанией в лице работодателя можно назвать:

карьерные возможности;
подчеркивание ценности сотрудников;
организационные процессы;
признание заслуг вклада в работу
репутация работодателя

В 2013 году по результатам исследования консалтинговой компании Axes Management совместно с Aon Hewitt "Лучшие работодатели" сотрудники признавали важным фактором "признание заслуг вклада в работу", в 2014 году данный фактор сменился на "репутацию работодателя" . Это объясняется тем, что всем без исключения, а тем более молодым людям, хочется попасть в компании - лидеры в своей отрасли, что связано с постоянным повышением требований к работникам на рынке труда. То есть все больше становятся востребованными молодые специалисты, получившие опыт работы у известного работодателя. Но все же, люди хотят не только с гордостью называть свое место работы, но и участвовать в социально значимых проектах. В 2015 году то же самое исследование показало, что факторами вовлеченности персонала стали доверие руководству, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое развитие, согласованность стратегии. Что же касается факторов, работающих на снижение вовлеченности, то к ним относятся:

слабая репутация компании на рынке;
несоответствие внешнего имиджа компании внутреннему;
отсутствие гордости за компанию;
неуверенность в успехе компании в будущем;
слабая система мотивации.

Многие работодатели не могут грамотно поддерживать энтузиазм своих сотрудников и это приводит к падению интереса к рабочему процессу. Наибольший показатель вовлеченности (75%) наблюдается в самом начале. Но обычно уже спустя три месяца у сотрудников появляется разочарование, и кривая вовлеченности направляется вниз, а падение составляет 15%. Такую ситуацию можно объяснить только тем, что имидж работодателя не соответствует ожиданиями работника. Далее спустя три года работник теряет до 19% энтузиазма, и он готов к увольнению и поиску новой работы. Причем, получается так, что в большинстве компаний работники обречены на повторение этого процесса каждые три года .

Пренебрежение к разработке сильной системы мотивации и неумение заинтересовать сотрудников в своей работе, приводит к потере большого количества преимуществ для самого работодателя, а именно:

вовлеченные сотрудники работают больше и лучше;
выдвигают новые идеи по развитию компании;
привлекают клиентов и повышают их лояльность к компании;
сами работодатели экономят на подборе персонала (отсутствует текучесть кадров);
открытые вакансии закрываются своими сотрудниками;
при отсутствии подходящих кандидатов внутри компании, число заявок извне на должность в данной компании велико, так как с успешным работодателям хотят сотрудничать все .

Для того, чтобы вовлеченность персонала возросла необходимо создать соответствующие условия, в которые входит 5 компонентов:

вдохновляющее лидерство;
развитая корпоративная культура;
сконцентрированность на развитии талантов;
ответственность;
сильная HR-политика (система мотивации) .

Пару слов хотелось бы уделить мотивации, так как мотивированный работник в современной конкурентной экономике представляет собой однозначное преимущество. Причем, внутренняя мотивация наиболее важна в случае сложной, немонотонной деятельности, в то время как внешняя мотивация необходима в простой деятельности. Любая, даже самая простая работа будет эффективнее в том случае, если человек видит в ней помимо источника дохода и льгот способ самореализации. Такой работник не только более удовлетворен своим трудом, но и готов вкладывать дополнительные усилия.

Как отмечалось выше, работодатели стремятся искать все более новые и изощренные способы вовлечения персонала в трудовой процесс. Вот несколько примеров из опыта компаний, действующих в России. Сотрудники "Takeda Россия" наиболее существенным фактором, который способен повысить их мотивацию и вовлеченность в работу, считают "признание заслуг и вклад в работу" и "возможности карьерного роста" внутри компании . Когда в компании снизилась вовлеченность персонала, руководство стало инвестировать большие средства в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях. С целью выявления и развития потенциала каждого сотрудника в отдельности в компании созданы внутренний бизнес-колледж и академия маркетинга и продаж. Так же компания придерживается принципа выращивания руководителей внутри компании. Руководство компании считает, что рост удовлетворенности от возможностей карьерного и профессионального роста возрастает после переобучения персонала. Среди причин, почему сотрудники Takeda работают именно в этой компании, они чаще всего называют известность брендов, стабильность, коллектив и культуру компании, возможность развития. Корпоративная культура, построенная на принципах доверия, открытости и взаимопомощи. Сотрудники чувствуют, что работают в небольшой компании, где каждый человек может повлиять на ход событий.

Руководство большинства российских компаний считает, что сбор рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность персонала. Наилучших финансовых и управленческих успехов в генерации идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добилась компания МТС, разработав проект "Фабрика идей". Концепция заключается в следующем: каждый сотрудник может предложить свою идею, которая далее просматривается и анализируется экспертами, оценивающими перспективы и экономический эффект от реализации данной идеи. Для стимулирования авторов лучших идей МТС использует материальное и нематериальное поощрение. Материальное выражается в выплате премии, размер которой зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной идеи. Нематериальное поощрение заключается в признании сотрудника в коллективе. Самым главным в нематериальном поощрении является продвижение по карьерной лестнице. 80% руководящих вакансий были закрыты внутренними кандидатами. За период существования "Фабрики идеи" было предложено 12000 идей, 900 из них реализованы и принесли компании 37 млн. долл.

Компания Danone уделяет особое внимание разработке мотивационной политике вознаграждения, поиску баланса между поощрением сотрудников за индивидуальные и командные достижения. В компании действует продуманная компенсационная система, которая основывается на единой классификации должностей (грейдировании). Компания является одним из пионеров, внедривших гибкую систему льгот Benefit a la carte . Суть программы заключается в том, что сотрудники имеют возможность сами формировать свой социальный пакет. То есть на каждого сотрудника выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить. В социальный пакет могут входить:

компьютерная оргтехника;
посещение фитнес-центров;
страхование автомобиля;
железнодорожные и авиа-билеты (к месту отдыха);
проведение выходных в доме отдыха;
спортивные мероприятия для детей

На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников, но в отличие от материальной мотивации, он имеет определенные ограничения, если абонемент в фитнесс-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

В целом же можно сказать, что в России существуют две закономерности: слабое развитие систем управления персоналом и неспособность работников долго работать у одного работодателя. Так же в российских компаниях мало руководителей, способных повести за собой людей, демонстрируя приверженность общему делу. В то время как сотрудники нуждаются в новизне и новых впечатлениях и, если у них не получается этого добиться, они с легкостью покидают место работы. Так же у подчиненных вырабатывается привычка выполнять приказы в результате они оказываются в зоне комфорта, то есть не думают и не принимают решения. То есть в случае прекращения приказов, работа во многих компаниях встанет, прекратится.

Разные компании используют свои методы по вовлечению персонала. Выбор того или иного метода зависит от вида деятельности компании, масштабов производства, а так же возможностей компании. Нет какого- то универсального способа, так как любой коллектив делится на людей с превалированием либо материальной, либо нематериальной мотивации. Поэтому работодателям стоит уделять особое внимание тому, чтобы система мотивации сочетала в себе и материальную, и нематериальную составляющую.

Список использованной литературы:

1. Асалиев А.М. Проявление эффекта декаплинга в развитии территориальных систем природопользования (на примере Краснодарского края) / А.М. Асалиев, М.В. Терешина // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. №12. С. 63-73.
2 Полтарыхин А.Л. Приграничный агропромышленный регион: предпосылки и перспективы экономической интеграции / А.Л. Полтарыхин, И.Н. Сычева, П.В. Михайлушкин, Е.С. Пермякова. Барнаул, 2013.
3. Шубенкова Е. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества / Е. Шубенкова // Управление персоналом. 2004. №4.
4. Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" и другим экономическим специальностям / Е.В. Шубенкова, В.Б. Бычин, С.В. Малинин. Москва, 2009. Сер. Серия. Высшее образование
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников (исследование ВШЭ))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Официальный сайт российской консалтинговой компании AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (О вовлеченности персонала в бизнес работодателя Елена Семянистая)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Вовлеченность персонала. Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным. Юров К.Ю)
10. http://www.takeda.com.ru/ (Официальный сайт Takeda Россия)
11. www.mts.ru (Официальный сайт МТС)
12. www.danone.ru (Официальный сайт Danone Россия)